Au cours des 30 dernières années, j’ai contribué à la mise en œuvre de 120 plans stratégiques sur divers campus américains et canadiens. Généralement, ces plans sont bien rédigés et ambitieux. Pourtant, de nombreux établissements échouent à les mettre en place. Ces deux dernières années, j’ai analysé la situation de six établissements pour cerner les points forts et les points faibles de leurs processus visant à concrétiser leurs plans stratégiques.
Dans le monde de l’après-pandémie, nous devrons exceller dans la mise en pratique des bons éléments. Mais la tâche ne sera pas facile pour les établissements d’enseignement supérieur, qui tendent à en faire trop plutôt que pas assez. Voici quelques leçons tirées des mises en œuvre réussies dans les universités :
1. Chacun des objectifs clés du plan stratégique doit relever d’un gestionnaire précis. Le service des finances n’est pas une personne, pas plus que le corps professoral ou les conseils administratifs. Le fait de désigner des responsables indique aux intervenants que la responsabilisation fait partie de valeurs de l’établissement. Malheureusement, cette pratique exemplaire est rarement appliquée.
2. La participation concrète du corps professoral à la conception du plan stratégique est essentielle à sa réussite. En effet, si l’empreinte des professeurs n’est pas visible sur le plan, celui-ci ne sera pas mis en œuvre. C’est ici que la technologie peut s’avérer utile. J’ai récemment observé une réunion de planification sur Zoom animée par un provost; 180 personnes, pour la plupart professeurs, ont pu y assister, grâce à une organisation et à un soutien technique exemplaires. Nous devons tous nous familiariser avec la technologie afin d’établir la communication entre les intervenants et d’inclure véritablement les professeurs.
3. D’après mon expérience, la réussite d’une mise en œuvre dépend des cadres intermédiaires (présidents de conseil, gestionnaires, directeurs, etc.), car ce sont eux qui font le gros du travail. Les autres dirigeants jouent évidemment un rôle important, mais pas autant que les cadres intermédiaires, qui sont plus près de l’action et de la première ligne. Ils savent ce qui est faisable et, surtout, ils jouissent presque toujours d’une grande crédibilité auprès de leurs collègues, ce qui leur confère de l’influence. S’ils croient au plan, celui-ci sera plus susceptible d’être mené à bien.
4. Les petites victoires sont importantes. Les gens ont besoin de voir qu’ils progressent dans l’atteinte des objectifs énoncés dans le plan stratégique. C’est pourquoi celui-ci doit contenir des objectifs simples et atteignables. Les objectifs ambitieux avaient autrefois la cote, mais il s’agit à mon avis d’une très mauvaise pratique.
Les objectifs à long terme sont épuisants et démotivants, car les gens n’en voient pas la fin et sentent qu’ils ne réussiront jamais à les atteindre. De voir leurs progrès les incitera à poursuivre leurs efforts. Le succès ne repose pas que sur les grandes idées, mais aussi sur la persévérance.
La création d’une carte de pointage visible pour chaque section commerciale, faculté ou école peut s’avérer très utile. Misez sur la simplicité et la clarté, et résistez à l’attrait des indicateurs de rendement clé et des tableaux Excel, que peu de gens aiment vraiment. Enfin, lorsqu’une initiative connaît du succès, soyez-en fiers et faites passer le mot. Nous devons apprendre à mieux souligner nos bons coups.
5. La confiance est un atout stratégique. Ce principe est crucial et constitue selon moi le point le plus important à retenir pour les dirigeants d’établissement. Ceux-ci doivent pouvoir évaluer le degré de confiance au sein de leur établissement et trouver des moyens de cultiver cette confiance tout au long du processus de planification et de mise en œuvre. Par exemple, la transparence et l’inclusion favorisent la confiance, tout comme l’établissement d’un cadre décisionnel clair.
6. Concentrez-vous sur les conversations, pas sur les présentations. Bon nombre de dirigeants ont un faible pour les présentations PowerPoint et les diagrammes colorés. Les gens se sentent généralement submergés par un surplus d’information lorsqu’ils doivent parler du « comment » de la mise en œuvre. Il est donc important pour les intervenants de discuter en petits groupes des effets de ce que les dirigeants souhaitent accomplir avec le plan stratégique.
Ces discussions leur permettent de poser des questions franches, sans se sentir menacés s’ils remettent en question la faisabilité du plan. Si ces discussions n’ont pas lieu, les dirigeants n’obtiendront jamais l’adhésion et la participation sincères des intervenants dont ils ont tant besoin.
7. Lorsqu’il est question des efforts de mise en œuvre, il est important que les gens comprennent qui sont les décideurs et quel est le niveau de contribution et d’influence de chacun. Lorsque les paramètres décisionnels sont vagues, la mise en œuvre échoue, car les gens ignorent ce qu’ils ont la permission de faire et le degré de liberté dont ils jouissent. Le conseil d’administration, le bureau du recteur et le sénat universitaire doivent donc s’entendre sur le cadre décisionnel et ses limites concernant la mise en œuvre, puis communiquer cette information à l’ensemble de l’établissement.
Patrick Sanaghan est consultant en organisation et président de The Sanaghan Group, une entreprise spécialisée dans le perfectionnement en leadership, le mentorat de cadres, la planification stratégique et les transferts de pouvoirs.